Összegzés a Magyar Állami Operaház új vezetésének első éve után.
Az alábbi vázlat visszanyúlik az Magyar Állami Operaház főzeneigazgatói pályázatának kiírási idejére, és összegezni igyekszik azokat a folyamatokat, amelyet a főzeneigazgató, közvetlen vezető munkatársai, majd belépésekor a főigazgató és közvetlen vezető munkatársai végeztek és kezdeményeztek.
A vázlat célja, hogy közismerté tegye eddigi tevékenységünket, hogy ne csak azok az intézkedések váljanak ismerté, amelyek valamilyen oknál fogva nagy nyilvánosságot kaptak.
Igyekeztünk az intézkedések okaira is rávilágítani.
Kiindulásnak vehetjük a főzeneigazgatói pályázatra készült „Gondolatok az operajátszás körül” című tanulmány összeállítását, mely részletesen taglalja azokat az elképzeléseket, amelyek nyomán a Magyar Állami Operaház működését elképzeljük.
Az első időszak éppen e tanulmány körül zajlott, a benne foglaltak megismertetése volt a cél a Minisztériummal, a szakszervezettel, a közalkalmazotti tanáccsal, a balett vezetőjével, a tagsággal, valamint a sajtón keresztül a nagyközönséggel.
A tanulmányt meg kellett ismertetni a főigazgatói pályázókkal, és megismerni az ő elképzeléseiket is. Ez a szakasz gyakorlatilag a főigazgató beiktatásáig (2002 október) tartott, amikor is elkezdődhetett az érdemi, közös munka.
Ez alatt az időszak alatt zajlott le a színházak, és azok dolgozóinak a megismerése, szinte valamennyi színházi művészeti dolgozóval történt egyéni beszélgetés alapján.
Az alábbiakban áttekintjük azokat a főbb témákat, melyekben az eddig elmúlt időszakban érdemi előrelépés történt. Az egyes fejezetek bevezető (dőlt betűs) része az örökölt állapotot ismerteti, a követő felsorolás pedig - jelzésszerűen - a megtett intézkedéseket.
I., A szervezettség kialakítása, a 2001-2002 évad megtervezése.
A színház korábban napról napra élt. Az művészek állandó külső munkákra történő elengedése, amelynek elsődleges oka a művészek alacsony fizetése volt, nem tette lehetővé a színház előre látható szervezését, nem lehetett tudni, szinte egy héttel korábban sem a darabok szereplőit, karmesterét, zenekari beosztását, próbarendjét. Az azonos darabok játszásakor állandóan változtak a szereplők, a karmester és a zenekar összetétele. Ez lehetetlenné tette színvonalas előadások létrehozását. Ehhez társult a kiöregedett, vagy hangjukat vesztett énekesek szociális okokból, vagy munkáltatói kötelességből történő szerepeltetése. (Éppenséggel lehet, hogy jobb kiengedett kollégáikat helyettesítették a színház előadásain.)
A színházban nem volt hatályos színpadi magatartás szabályzat, így nem lehetett fegyelmet tartani.
- A repertoár megismerése, a benne szereplő énekes művészek teljesítményének megismerése, és értékelése.
- Ennek alapján a 2001/2002 évad kitűzéseinek elkészítése.
- A hazai vendég művészek, karmesterek fellépti díjainak első jelentős emelése kb. 100%.
- A cover rendszer kialakítása.
- A szükséges összeg előteremtése. (még Kiss Imre megbízott főigazgató lobbyja a Minisztérium tartalék keretéből)
- A 2001/2002 évad zenekari próbarendjének kialakítása.
- Az „egy karmester-egy darab” rendszer bevezetése.
- Ugyanazok bevezetése a zenekari művészek beosztásánál.
- Kiengedések engedélyezésének szabályozása (Kizárólag az adott időben, a színházban nem kitűzött művészek kaphatnak engedélyt színházon kívüli munkákra.)
- Új korrepetitori rendszer kialakítása: vezető korrepetitor kinevezése, minden darabért egy felelős korrepetitor kijelölése.
- Játékmesterek mellé asszisztensek kinevezése. Cél, hogy részben a meglévő játékmesterek munkája egyszerűsödjék, részben a darabokat így több játékmester ismeri meg, a színház nem válik munkaképtelenné betegségek esetén, és új játékmesteri generációt képezünk ki.
- Új színpadi magatartás szabályzat létrehozása, és bevezetése.
II., Minősítés, utánpótlás,
A közalkalmazotti vezető kötelessége beosztottjainak minősítése.
Mivel a főzeneigazgató nem dolgozott korábban a Magyar Állami Operaházban, szükséges volt a művészek tudásának megismerése, és egy minősítési rendszer kialakítása. Ez egyben lehetőséget adott, hogy a fizetéseket ennek alapján oszthassuk el, illetve, hogy két elválasztott és minősége alapján homogénnak mondható zenekart és kórust hozhassunk létre a két színházban.
- Minősítési rendszer kidolgozása, nemcsak játék alapján, de a művészek eddigi munkájának az igazgatók, a szólamvezetők és a karmesterek által adott értékelésének figyelembevételével.
- A minősítési rendszer megismertetése és elfogadtatása a társulattal és a szakszervezetekkel.
- A zenekar összes művészének egyéni meghallgatása és minősítése.(kb.200 művész)
- A kórus összes művészének egyéni meghallgatása és minősítése.(kb.120 művész)
- Meghallgatások szervezése a hiányzó állásokra, illetve a kórus bővítésére.
- Meghallgatás a kórus új tagjainak (kb. 120 jelentkezőből)
- A zenekari és kórusművészek elosztása a színházak között.
- Az Erkel színház új művészeti vezetésének kialakítása
- Az Operaház kórus, és az Erkel színház kórusa működési elvének kidolgozása, a megfelelő szakemberek kiválasztása, (kórusvezető, korrepetitor, szólamvezetők) a velük való egyeztetés.
- A szerepkörükben a továbbiakban foglalkoztatni nem kívánt művészekkel történő egyeztető tárgyalások
A fiatal tehetségeket sokszor a színházi munka ismerete, és megfelelő próbaszám nélkül állították színpadra, így azok szinte kivétel nélkül képességeik alatt teljesítettek.
- Számtalan meghallgatás során, (több száz fiatal énekes) az arra alkalmasnak ítélt énekesek kiválasztása, és egy stúdió létrehozása, ahol a tehetséges fiatal művészek tapasztalt vezetők irányítása mellett elsajátíthatják a színházi munka ismereteit, valamint alaposan felkészülhetnek szerepeik bemutatására. Emellett fizetést is kapnak, és mint a színház teljes jogú tagjai együtt élhetnek a színházzal.
- A stúdió munkájának megszervezése.
- Kurzusok szervezése a stúdió tagjai számára. (Hamari Júlia 2002 január, május, Renata Scotto 2002 május, Anna Reynolds 2002 június)
- Stúdiótalálkozások szervezése (Komlósi Ildikó 2002 november)
- A szükséges összeg előteremtése. (még Kiss Imre megbízott főigazgató közbenjárásával a Minisztérium tartalék keretéből)
- A stúdió munkájának megismertetése a sajtón keresztül a nagyközönséggel.
- A stúdiósok külföldi megismertetésének előkészítése. New York, London, Párizs, Bécs
- Kapcsolatfelvétel, és konzultáció a meglévő külföldi stúdiók vezetőivel (New York- Metropolitan, Chicago- Lyric Opera, London- Covent Garden, Saint Petersburg- Theater Mariinsky)
Nagy sikernek könyveljük el a stúdió munkáját, a kiválasztott énekesek szinte mindannyian bizonyították rátermettségüket. Jelenlétük fontosságát a színház munkájában nem csak egyéni szerepléseik sikere mutatta, de egyben katalizátorként hatottak idősebb kollegáik munkájára is. Az évad legsikeresebb előadásainak nagy része az ő jelenlétükkel jött létre.
IV., Kollektív szerződés, bérrendezés
Az előző vezetések nagy eredményének könyvelhető el, hogy létezett egy kollektív szerződés, amely szabályozta a színház működését. Természetesen ez az előző vezetői elvek nyomán határozta meg a szabályokat, szükség volt az új elvek mentén történő teljes átalakítására, táranként (A színház egységekként) egy minőséget és mennyiséget alaposan figyelembe vevő bérrendszer kidolgozására.
- Egységes, minőségi és mennyiségi alapokon nyugvó bérrendszer kidolgozása.
- Szerepbeosztások pontrendszerének kidolgozása Patkó József korábbi rendszerének felhasználásával.
- Új kollektív szerződés kidolgozása.
- Tárgyalások, és az új kollektív szerződés elfogadtatása a szakszervezetekkel.
- Az új bérek számfejtése.
V., Kottatár, „bánya”
A kottatárban átláthatatlan rendetlenség uralkodott, a régi hihetetlen értékeket képviselő kották és zenekari anyagok rendezetlenül, számontartás nélkül kallódtak az opera egy folyosószerű helységében, amelyet csak „bányának” neveznek, az anyagok egy részét átszállították a Széchényi könyvtárba, holott a színház számára felbecsülhetetlen értéket képviseltek. A kottakölcsönzésekről, és kinnlevőségekről gyakorlatilag nem létezett kimutatás, a kottatár kellős közepén kupacokban álltak a kották. Többszázezer forintos díjakat fizettünk nem játszott darabok zenekari anyagainak bérléséért, vagy olyan anyagokért, amelyek a „bányában” megvoltak. Ingyen kölcsönöztük a nálunk lévő anyagokat, amelybe a kölcsönvevők beírási változtatásokat eszközöltek, így nehezítve a zenekarunk munkáját.
- A kottatár újra szervezése.
- A kotta kölcsönzés letiltása, illetve szabályozása.
- A „bánya” rendberakása, rendszerezése, és számítógépes adatfeldolgozás megkezdése,.
- A kottatár rendberakása.
- Kinnlevőségek felmérése.
VI., A művészeti titkárság átszervezése
A színházban nem voltak felelősei a különböző folyamatoknak, ugyanazon feladatot többen is végezték, vagy nem végezték. Számítógép szinte egyáltalán nem volt a művészeti titkárságon. A titkárság berendezése kopott és elavult volt, a munkatársak nagy része nyugdíjas emberekből állt.
- Fiatalítás.
- Új szervezet kialakítása, a felelősségek pontos körülírása.
- Számítógépek beszerzése.
- Számítógépes gyors képzés a számítógépet nem ismerők számára.
- Számítógépes program megtervezése a műsor szereposztásainak kitűzésére.
- A helység berendezésének modernizálása.
- A szükséges összeg előteremtése. (még Kiss Imre megbízott főigazgató közbenjárásával a Minisztérium tartalék keretéből)
- Új zenekari iroda létrehozása.
VII., Nemzetközi kapcsolatok
A színház korábban nemzetközi kapcsolatok címén gyakorlatilag a dolgozók számára szervezett külföldi fellépéseket, amelyek sokszor semmilyen kapcsolatban nem voltak a színház munkájával, és alap tevékenységeivel. Sokszor gátolták a színház működését, sőt anyagi károkat is okoztak. (P l. pótolhatatlan hazai művész számára kezdeményeztek külföldi fellépést, akinek a pótlására nagyon drága külföldi vendégművészt kellett szerződtetni.) Gyakran a Magyar Állami Operaház hírnevéhez nem méltó, azt csorbító vendégszerepléseket szerveztek.
- A szervezet átalakítása, karcsúsítás.
- A stratégia megváltoztatása.
- A vezető nemzetközi színházakkal, és menedzsmentekkel való kapcsolatfelvétel: Tárgyalások és személyes beszélgetések New York, Chicago, London, Párizs, Milano, Roma, Berlin, Bécs, Párizs, Moszkva, Szentpétervár színházainak vezetőivel.
- Meglévő nagysikerű külföldi produkciók átvételének elindítása: Macbeth- Opera di Roma, Andrea Chenier- Scala di Milano, Mefistofele- National Theater, London.
- Új közös produkciók létrehozásának elindítása: Covent Garden
- Csere fellépések kezdeményezése: Nagy Színház Moszkva
- Vendégszereplések kezdeményezése: Scala Milano, Covent Garden London, Chatelet Párizs, Fenice Venezia, Teatro Comunale di Firenze, Opera di Roma, Teatro San Carlo di Napoli,
- Magyar kulturális követségekkel való kapcsolat felvétel, melynek célja egyfelől a magyar művészek megismertetésének, a vezető állami operaházakkal, a külföldi szaksajtóval való kapcsolattartás, másfelől a külföldi produkciók és feltűnő új művésznemzedék figyelemmel kisérése. London, New York, Párizs, Berlin, Roma.
- Magyarországi külképviseletek bevonása közös produkciók létrehozására
- Berlioz 200 évfordulójának megünneplése a Trójaiak magyarországi bemutatójával. (közös produkció a Francia Nagykövetséggel)
- Meghallgatások szervezése a legtehetségesebb művészeink számára.
- Nemzetközi színházi szervezetekhez való csatlakozás. Reseo.
- Házigazda szerepének vállalása a 2002. áprilisi Reseo konferencia számára, a Magyar Állami Operaház új stratégiáinak, fiatal művészeinek, ifjúsági programjainak, valamint tevékenységének bemutatása érdekében.
- Külföldi sztárvendégek fellépéseinek megszervezése.
VIII., Előre tervezés
A színház munkáját leggyakrabban az utolsó pillanatban történt döntések lehetetlenítették el. Emiatt vált lehetetlenné kiváló vendégművészek felkérése, valamint a több évre előre dolgozó jelentős színházakkal való együttműködés.
- Évekre előre szervezett, strukturált, a műhely kapacitásait is figyelembe vevő műsorterv koncepciójának az elkészítése.
- A 2002/2003 évad műsorának, próbáinak, szereplőinek megtervezése.
- Az alkotók, és vendégművészek felkérése, egyeztetés, megállapodás.
- A 2003/2004 évad műsorának, próbáinak, szereplőinek megtervezése.
- Az alkotókkal és vendégművészekkel történő első egyeztetések megkezdése.
- A 2004/2005, illetve a 2005/2006 évek műsorkoncepciójának megtervezése.
IX., Sajtókapcsolatok
A Magyar Állami Operaház munkáját nem követte megfelelő mértékben nyomon a hazai és nemzetközi sajtó. Ennek okát részint abban láttuk, hogy a színház tevékenysége nem volt kellőképen érdekes, részint pedig abban, hogy a sajtóosztály lassan, régi beidegződésekkel, nem hatékonyan működött.
- Új fiatal, lendületes, hozzáértő sajtóosztály felállítása.
- Intenzív kapcsolat kialakítása a sajtóval, rendszeres sajtótájékoztató szervezése.
- Megállapodás a Tv és a Rádió vezetőségével a fontosabb előadások rendszeres közvetítésére, valamint speciális, az operával foglalkozó műsorok létrehozásáról. (pl. Bartók Rádió Kéz és lábtörés)
- Művészeink népszerűsítése, megismertetése, riportműsorok kezdeményezésével.
- Az Operaház honlap aktualizálásának megkezdése.
X., Új arculat
Az Operaház régi arculata a 70-80 évek ízlésvilágát tükrözte. Szerettük volna ezt az épület eleganciájának, és a múlt nagy hagyományainak megfelelő stílusban, a kezdeti idők emblémájára emlékeztetve modernizálni.
- Új embléma, levélpapír, névjegy készítése, Mahler igazgatósági levélpapírjának felhasználásával
- Új, egységes plakát tervezése.
- Új, egységes műsorfüzet struktúra kialakítása.
- Új megjelenési formájú és tartalmú éves kalendárium kidolgozása.
- A Magyar Állami Operaház múltját bemutató kiadvány elkészítése.
XI., Produkciók nyomon kísérése
Nagy anyagi problémákat jelentett, hogy az új produkciók nem voltak kellőképpen tervezve, nem volt előzetes költségvetés, és a határidők nem voltak lefektetve. Rengeteg pénz folyt el ebből az okból kifolyólag, hiszen a munkák nagy részét saját műhelyeink helyet, kapacitás hiányra hivatkozva lényegesebben drágább külső műhelyek hozták létre. A színházban használt szerződések hiányosak voltak, nem voltak világosan lefektetve az elvárások a munkavállalókkal szemben. (próbák, határidők)
- Produkciós igazgató kinevezése.
- Egy produkcióra lebontott költségkeretek meghatározása.
- Határidők meghatározása, és figyelemmel kísérése.
- Külsős munkák megszorítása.
- Új szerződések kidolgozása.
XII., Karbantartás, felújítás, beruházás
Az előző vezetések anyagi gondjai nem tették lehetővé a színház karbantartását, illetve fejlesztését. Hála a megnövelt állami hozzájárulásnak ezekre is lesz lehetőség a jövőben.
- Szakemberek felvétele a munkák felmérésére, tervezésére, lebonyolításának felügyeletére.
- Az Erkel színház épületének felújítási munkáinak ütemezése, és elvi tervezetének az elkészítése.
XIII., Bérlet stratégia, ifjúsági programok
A korábbi műsorpolitikát, illetve műsorrendet gúzsba kötötte a meglevő bérletrendszer, amely meghatározta melyik bérletben milyen napon, az év melyik részében, milyen operát lehet kitűzni.
A bérletek ára 50% kedvezménnyel igen nagy bevételkiesést is jelentett.
- Új bérletrendszer kialakítása.
- Operabarátok egyesületi tagjainak ingyen jegyek biztosítása.
- Olcsó és állóhelyek bevezetése az Operaházban.
- Négyféle ifjúsági bérlet kidolgozása az Erkel színházban.
- Legkisebbeknek: rövidített gyerekoperák a Király lépcsőházban
- Gyerekeknek: gyermekbérlet népszerű meseoperákból
- Iskolásoknak: iskolai tananyaghoz kapcsolódó művek
- Ifjú Operabarátok Országos Klub hálózatának: tankönyvvel, lemezekkel
- Ifjú Operabarátok Országos Klub hálózat gondolatának kidolgozása.
- Az alábbi bérletekhez külön minisztériumi támogatások segítségével pénzügyi segítséget is nyújtunk a vidékiek utazásához.
XIV., Megemlékezések, speciális események
- „Dohnányi év” (születésének 125 évfordulójára) előkészítése.
- Opera Vajda tornya
- Balett Dohnányi est
- Koncert Filharmónia Társasággal közösen
- Kamarahangversenyek a Magyar Állami Operaház művészeinek a részvételével
- Lemezfelvétel: A Vajda tornya
- Solti emlékkoncert.
- Hans Richter táblaavatás.
- Ligeti születésnapi előadás
- Kurtág előadás
- Jubiláló művészeink köszöntése.
- Alapítványi díjaink odaítélése és átadása.
- Új műszaki dolgozókat kitűntető díj létrehozása.
XV. Mecenatúra megújítása
A saját bevételek növelése érdekében a MÁO megkísérelte szponzor pénzek gyűjtését. A kétségtelen eredmények elismerése mellett meg kell állapítani, hogy a szponzor szerződések jórészt nehezen értékelhető barter szerződésekben valósultak meg, a szponzor pénzek egy része a MÁO támogatása helyett más célokat szolgált.
- A mecenatúra új elveinek kidolgozása.
- A mecénás bérlet és klub elveinek és működési szabályzatának kidolgozása.
- Sajtókampány és mecénás toborzás.
XVI. Belső ügyrend megújítása
Az egyes ügykezelési problémák elemzése során szinte kivétel nélkül az derült ki, hogy a MÁO nem rendelkezik olyan szabályzattal, melynek az adott ügy kezelésének helyes vagy hibás volta eldönthető lett volna. Elszigetelten léteztek főigazgatói, ügyvezető igazgatói és gazdasági igazgatói utasítások, azok tartalma azonban az érdekeltek számára ismeretlen volt, esetenként nem is tudtak róla. Az ügyrend kialakítása két csatornán indult meg, egyrészt egy általános ügykezelési rend kialakításával ill. az egyes ügykezelési folyamatok részletes szabályozásával (lásd felsorolás).
- Fényképezési tevékenység szabályozása (engedélyezés, megbízás, költségek és bevételek elszámolása).
- Video felvételek készítésének szabályozása
- „Előadásokért” díj újraszabályozása.
- Gépkocsik kilométer- üzemanyag elszámolás szabályozása.
- Művészi tevékenységek teljesítmény nyilvántartása és elszámolása.
- Nézőtér hasznosítás (protokoll, művész, sajtó jegyek, szék- és páholybérletek).
- Sajtótájékoztatás szervezés irányelvei.
- Vendégszerződések előkészítése, megkötése és nyilvántartása.
- Parkolóhelyek felhasználása.
- Az operaházi helységek bérleti szerződéseinek szabályozása.
- Létszámgazdálkodás átmeneti szabályozása.
- A műhelyek erőforrásainak hasznosításával kapcsolatos szabályozás.
- A nézőtéri ültetők tevékenységének szabályozása.
- Aláírási jogosultságok általános szabályozása.
- A műsorfüzetek készítésének, gyártatásának, terjesztésének szabályozása.
XVII. Keretgazdálkodási rend megújítása
A MÁO-ban korábban is keretgazdálkodási rend működött, de a keretek kezelése túlságosan bürokratikus volt, csak a gazdasági igazgató, a művészeti főtitkár, a műszaki igazgató és az ügyvezető igazgató rendelkezett saját kerettel. Emiatt a keret felhasználási döntések távol kerültek a valós problémák felmerülési helyétől, ugyanakkor széles lehetőség nyílt arra, hogy egyes igények finanszírozására „idegen” keretekből kerüljön sor. A keretgazdálkodás megújítása együtt járt a megemelt költségvetési előirányzatok felhasználási terveinek elkészítésével.
- Új keretgazdálkodási irányelvek kialakítása a subsidiaritás elvének alapján.
- A keretgazdálkodás decentralizálása.
- A keretek és keretgazdák kijelölése, a keret előirányzatok újrarendezése.
- Belső keretgazdálkodási tanácsadó szolgáltatás kialakítása.
- A túlköltekezés megakadályozása érdekében keretgazdálkodási szabályzat kialakítása.
XVIII. Erőforrás gazdálkodás
A MÁO speciális erőforrásainak (épületek, egyes kiemelt helységei, díszletei, jelmezei, infrastruktúrái) hasznosítására a korábbi vezetés is nagy súlyt fektetett, de egyértelmű erőforrás gazdálkodási koncepció és részletes szabályozás hiányában az erőforrások hasznosítása nem volt eléggé hatékony.
- Standard erőforrás értékrendszer felállítása.
- Bérbeadási döntések szabályozása (ingatlan, díszlet, jelmez, egyéb eszköz).
- Bérleti szerződések felülvizsgálata és az előnytelen szerződések felbontása vagy módosítása (amennyiben jogilag lehetséges).
XIX. Informatika
Az előző vezetés idején megindult az informatika dinamikus fejlesztése, az elért eredmények azonban mind hardver, mind szoftver ellátottság terén még nem tették lehetővé az informatika lehetőségeinek érdemi hasznosítását.
- Integrált belső hálózati infrastruktúra (kábelezés és csomóponti eszközök) beszerzése és kiépítése.
- Számítógépek beszerzése.
- A MÁO művészeti-funkcionális adatbázisának megtervezése.
- A MÁO operatív információs rendszere fejlesztése céljából közbeszerzési eljárás előkészítése és megindítása.
- A MÁO honlap új (adatbázis) alapon történő fejlesztése céljából közbeszerzési eljárás előkészítése és megindítása.
XX. Jegyértékesítés, közönségszervezés
A budapesti színházak között a MÁO vezető pozícióban van a jegyértékesítés számítógépesítését illetően. A jegyértékesítés szervezeti és infrastrukturális rendszere azonban jelentős továbbfejlesztést igényel, erőteljesen növelni kell a közönségszervezés hatékonyságát. A közönségszervezés a pénzhiány miatt passzív, bürokratikus tevékenységgé, lényegében a jegyeknek a viszonteladók számára történő elosztására redukálódott. E téren a jövőben jelentős előrelépésre lesz szükség.
- A jegyfoglalás-felszabadítás rendjének módosítása.
- A 2002-2003 szezon jegy- és bérletár rendszereinek kialakítása.
- Az internetes jegyértékesítés bevezetése (kísérleti üzem 2002. április 2-től).
XXI. Civil főigazgatói tanácsadó testület
A főigazgató civil tanácsadó testülete olyan kérdésekben nyújt tanácsot, melyek a MÁO működésének legáltalánosabb aspektusait érintik. A tanácsadó testület jelenleg hat főből áll, s kb. két havonta jön össze, működése informális. Eddig a jegy- és bérletár rendszer valamint a mecenatúra került napirendre, a következő téma a kommunikáció lesz.
A fent felvázolt tevékenységek egy év intenzív munkájának eredményei, és talán egy jelentős periódus lezárását is jelentik. Arra irányultak, hogy megteremtsék az alapját annak, hogy a 2002/2003 évadtól megkezdődhessen az érdemi munka a Magyar Állami Operaház művészi színvonalának továbbfejlesztésére, és történelmileg is megérdemelt nemzetközi rangjának újra elfoglalására.